『失敗の本質』では、第二次世界大戦において、なぜ日本が負けたのかを、国力の差ではなく、作戦や組織による「戦い方」の視点から解説しています。『「超」入門 失敗の本質』は、『失敗の本質』からビジネス役立つ教訓をまとめています。
ここでは、さらにかみ砕いて、教訓の本質だけを説明します。興味を持った方は、『「超」入門 失敗の本質』を読むことをおすすめします。
１．追いかける指標を適切にする
目標達成のためには、追いかけるべき適切な指標を選ぶことが大切です。追いかけるべき指標こそが戦略です。追いかけるべき指標を間違えると、努力がすべて水の泡となります。
例えば、パソコンのマイクロプロセッサで「処理速度」を追いかける指標にするか、「活用しやすさ」を追いかける指標にするかです。インテルは、追いかける指標を「活用しやすさ」にして、世界シェア８割という独占的地位を手に入れました。
特に、成功体験に注意しなければいけません。過去の成功体験に基づいて追いかける指標を定めても、環境が変われば、それは役に立たないばかりではなく、害になることもめずらしくありません。
２．ラテラルシンキングを活用する
ゲームにおいて、ある種の技能に熟練しても、ゲームのルールを変えられると無意味になります。相手の強みを無効にするように、ゲームのルールを変えるようなラテラルシンキングが大切です。
単なるプロセス改善では不十分です。より上位の観点から、基本構造そのものを見直すような発想の転換が必要です。
３．イノベーションを起こす
追いかける指標は、適切に定めることが大事です。古くなり、時代遅れになった指標は捨て、新しい指標を見つけなければなりません。新しい指標を見つけることが、イノベーションです。
例えば、自動車産業において、「エンジンの馬力」は古い指標で、「燃費がいい」は、新しい指標です。
４．「型の伝承」には注意する
古くから伝承されている型があります。先人たちが、長い時間をかけて築き上げたものです。しかし、型は時代遅れになっているかもしれません。伝承すべき型なのか、そうでないのか、本質を見抜かなければいけません。
成功体験には、くれぐれも注意しなければいけません。過去の成功体験が、捨てるべき型を捨てにくくさせます。捨てるべき型にとらわれることは、新しいアイデアをつぶすことになります。
５．組織運営を適切にする
机上の空論で判断し、現場を見ない組織は、失敗に突き進みます。権威主義、教条主義が幅をきかせ、現場の科学的思考は無視されます。
人事評価と配置は組織の重大なメッセージです。現実的な慎重論を「やる気・意欲がない」と切り捨て、無謀で大言壮語し、やる気を見せるだけの者を昇進させると、組織内に無責任な失敗者が跋扈するようになります。
６．リーダーは正確に情報収集する
リーダーは、正確な現場の状況を知るために、情報収集をしなければなりません。正確な情報収集のためには、最前線で自らの目と耳で確認しなければなりません。「居心地の良さ」を壊す覚悟と本質を見つける能力が必要です。
７．集団の空気を打ち破る
なんでもなあなあで済ませようとする日本的「空気」は、打ち破らなければいけません。失敗を隠してはいけません。正しいリスク管理とコンティンジェンシー・プランの策定が必要です。
