マッキンゼーの採用マネージャーを12年務めた著者によるマッキンゼーの採用基準は、リーダーシップ・ポテンシャルです。そして、現在の日本に不足しており、必要とされている人材もリーダーシップ・ポテンシャルをもった人だとしています。
本書では、リーダーシップを次のようなものだとしています。
・問題を解決するために、解決策のステップをひとつずつ行動に移していく力
・他者を巻き込んで現状を変えていく力
・自分で決め、その結果に伴うリスクを引き受け、その決断の理由をきちんと説明できる力
ひとことでいえば、問題を解決するために主体的に考え行動する力となります。そして、保守的な組織にいると、この力が劣化すると言っています。「上司の意見には反論せず従うべき」とか「利益を出すこと＝コストを削減すること」といったその組織の常識を身につけてしまうと、主体的に考え行動することができなくなると言っています。
ここは、私とは少し意見が異なります。確かにその組織の常識にとらわれ、そこから抜け出せなくなってしまう人もいるでしょうが、それ以上に問題なのは、組織のもつ二重構造です。問題を解決するために主体的に考え行動する人は、保守的な組織でも求めています。その点では、採用基準はマッキンゼーと変わらないと言えます。
ところが、実際に保守的な組織で優遇されていくのは、上司におもねる人です。若い人には、問題を解決するために主体的に考え行動させて、業績を上げていきます。しかし、上層部がまわりに集めるのは、イエスマンばかりとなります。このような組織が衰退していきます。この二重構造に適応した人が、劣化しているのです。その結果が「上司の意見には反論せず従うべき」という態度となります。
「成果主義」を原則とする環境では、問題を解決するために主体的に考え行動する力が必要とされます。ところが「成果主義」を標榜していても、実際に優遇される人は、おべっかのうまい人という組織があります。
本書で取り上げている町内会のお祭りの出し物の例で考えてみます。できるだけ大きな収益を上げることを成果目標と定めたとします。皆で収益を上げるために努力します。ところが、優遇されたのは、町内会長の好みを聞いて収益の少ない焼きそば屋を出し物にした人であったということです。
どんなにうどん屋のほうが儲かるとしても、焼きそばが好きな町内会長の好みを優先する人が優遇されたということです。収益をできるだけ大きくするという成果目標はタテマエであり、本音の成果目標は町内会長の好みを満たすことだったというわけです。
町内会のメンバーはやる気を失います。組織でもモチベーションが大幅に下落します。業績はますます悪くなるという悪循環に陥ります。
日本に問題を解決するために主体的に考え行動する人が不足しているのは、保守的な組織がその二重構造の中で、人材を劣化させているためです。
